随着电商的发展，传统零售业绩不断下滑，各方纷纷反击。在传统零售反击电商路上，大润发做的飞牛网被看做是一个另类。自2014年1月正式上线运营以来，各种动作不断，广结朋友，累计资金投入超过10多亿元，但获得的却是超3亿元的亏损，其他情况不尽人意。尽管大润发董事长黄明端认为亏得不多，但与巨亏同期出现的，却是母公司市值下降，利润增速放缓。执拗的飞牛仍在奋力前行，它的前景尚未可知，他的背后都有些什么逻辑。

勤奋的飞牛

飞牛上线以来，动作不断，我们看看这两年里做了什么。

在商品品类上：上线之初销售商品品类涵盖手机数码、电脑办公、家用电器、家庭清洁、厨卫清洁、家居家纺、服饰鞋靴、美容化妆、母婴玩具、宠物商品等全品项13大类商品。2014年12月涉足生鲜。那么现在的飞牛网基本涵盖所有生活必须品类，从商品种类上讲是一个综合性购物网站。

在仓储配送放面：飞牛网立项之初在上海青浦建立了4万平米的大仓，其他区域依托大润发线下门店作为仓储。而配送华东区自建物流，其他区域则采用第三方物流。在经过华东区一年试水后，2015年3月正式开始铺开全国，2015年6月份宣布物流配送可以覆盖全国区域。

在运营模式方面：上线之初，飞牛网宣布只做自营，2015年6月9日放弃全面自营，推出飞牛商城，开放平台资源引进第三方商家。入驻门槛：保证金1万-2万元，平台使用费500元/月，扣点2%-6%。

2014年6月18日，飞牛网在喜士多上海新市北店举办了一场o2o启动仪式。正式宣布飞牛网启动千乡万馆工程。

2015年7月启动合伙人制和分销商制度。

2015年9月上线环球购，涉足跨境电商。

2015年9月入股校园O2O“校呵呵”校呵呵每天大概有10万元销售额，由飞牛网供货，大润发门店配送。

2016年7月5日，飞牛网与国美达成战略合作，商品相互入驻对方平台，大润发在国美在线开设并经营超市频道，国美在线则将在飞牛网开设并经营3C家电频道；会员数据相互打通；联动促销活动；共享在线流量。

2016年7月18，飞牛网和实惠APP签约，推“时速达”社区服务业务。

2016年8月初，飞牛网战略投资的“发到家”首家实体互联网超级便利店正式营业

在营销层面：

2014年4月，对标一号店，海量面膜五折，掀起面膜大战。

2014年7月，在华东再次狙击一号店周年庆，打出“杀1惊东”口号。

2014年10月，大润发店庆，在华东区联合飞牛网提前上演“双11”，送出千万红包。

2014年12月，飞牛网一反大润发沉稳低调之风，在上海各大地铁站附近发起了裸男脱

光秀裸价，号称“虚猫假狗靠不住，裸价就是牛!”

2015年10月，大润发店庆，飞牛网首战全国范围的大促销。

2015年11月，飞牛网签约“拳王”霍利菲尔德为飞牛网公益合伙人。

2016年6月，飞牛网宣布要做生活必需品电商。

为了赚取流量，打开知名度，飞牛网各路招数用遍，连CEO黄明端也频频亲自为飞牛站台。

两年来，飞牛网从各个方面都做了很多，那他的结果是什么样，根据联商网公布数据显示:截止2016年7月飞牛网上线SKU数300多万，日均访问量UV在70W，日均订单量5万左右，客单价在160-170之间，月GMV(成交额)2.5亿左右，会员数量1000万左右。而2年来资金已经投入超10亿元，已亏损超过3亿。这个数据拿实体零售做电商的案例中也许相当不错，可是跟他对表的阿里，京东相比，还差很远。

黄明端曾称：如果实体店都不做电商，只有阿里和京东，那电商的市场规则就乱了，会为所欲为；但现在我们做了电商，他们就会收敛一点。以目前飞牛的发展状况，阿里京东似乎不会因飞牛而收敛。做了这么多，结果却不尽人意，飞牛的问题在哪里。

重视营销不重视物流配送

业内普遍认为，如果看一家公司有没有前途，就看他的钱用在哪里了,而电商烧钱主要体现在三个方面：流量，人力设备，物流仓储。

飞牛网上线以来，投入10多亿，亏损3亿多，那么他这10亿投入到哪了呢。从公开资料看出，飞牛网在人力设备，仓储物流方面并未有显著的投入，那么他的资金大部分只能向一个方向而去，就是流量。

流量是电商活下去的根本，从上述看出，飞牛在引流方面不遗余力,各种营销活动不断。从面膜大战到双十一大战，低价，优惠券，红包满天飞。吸引众多眼球，从百度搜索指数看出，飞牛网在重大营销活动时便搜索量暴增，营销结束便归于平静。而且自2016年来，搜索指数呈下降趋势。

流量是订单的保证，但物流配送的快捷度却是电商购物体验重要的一环。电商的蓬勃发展除了价格优势外，很大程度上是因为送货的方便快捷。而飞牛网上线两年以来，除了上线之初在上海青浦建立了一个4万平米的大仓外，华东订单密集地区自己配送以外没有其他动作，大多依托大润发在国内各地的门店作为仓储门店，第三方物流作为配送物流。飞牛网的送货时速一直遭业内吐槽。

关于物流黄明端曾表示，现在国内第三方物流已经很发达，完全可以满足飞牛网的配送需要，所以不需要自建物流。可是，反观国内排行前三的综合电商网站，都在自建物流。

京东不必说，自建物流是他的显著标签，刘强东在央视财经对话栏目中表示，自建物流已经投入90个亿。苏宁易购在今年818“发烧节”启动仪式上更是首次将自己的物流配送体系公之于众，并表示未来在这方面投入更多。就连一直标榜不建自由物流体系的阿里，也在2013年5月联合各大快递公司组建菜鸟网络，企图将物流配送体系掌控在自己手中。其背后的逻辑就是，未来电商的竞争就是物流配送的竞争。

飞牛网在物流配送上的短板导致费大力气营销引流的顾客黏度低，复购率差。

千乡万馆模式及配套计划逻辑上的错误

飞牛网2015年6月18日启动千乡万馆计划，这个飞牛网寄托重望，企图补充线下的品项，延伸线上的服务能力，打造其销售闭环的产品，推出后一直不温不火。从根本上说这个计划有着逻辑上的问题。

首先，目标市场问题。大润发之所以发展的很好是跟他对于卖场的精准定位分不开的，大润发的门店选址要求是2公里范围内人口20-30万，3公里内30-60万，而沃尔玛，家乐福对人口要求在20万左右。大润发对于人口数量要求较高是因为它的定位是中低收入人群，所以门店也集中在中下线城市，在一线城市的门店也多集中在城乡结合部。

飞牛网的商品都是来自大润发现有供应商，SKU也多从大润发获取，那么客户群也应该是中低收入人群。而飞牛网联席CEO袁彬曾在联商网风云会上讲千乡万馆目标市场是市中心社区和偏远乡镇。很明显市中心社区的顾客不会去飞牛的线下体验馆，因为没必要。而偏远乡镇的顾客对网络购物还处在培育阶段，需求不大，充斥其间的夫妻老婆店已经可以满足日常生活要求。

其次，配送逻辑问题。千乡万馆计划的体验馆承担的是飞牛网的推广，咨询、充值、下单，代收货款，包裹自提等功能。其主要的还是下单功能，那么问题来了，当订单量少的时候如何配送，是积攒订单还是不计成本配送？积攒订单，又回到电商购物时效性问题，如果不计成本配送，配送费用将是一笔巨大的负担。如此一来，体验馆的总用就寥寥无几，时间一长就成摆设。

最后，合伙人计划的逻辑问题。合伙人计划就是合伙人就是分销商，“以销代进”可以选择自己售卖赚取毛利，也可以发展下线从下线的销量中抽取佣金。

这样，会发生几个方向性问题。

第一，选择自己售卖的拿货价是指飞牛网实时价扣除相应类目折扣点数后的价格，这种价格不具有竞争力。

第二，当没有销量之后，合伙人往往会走向第二个方向，发展下线，那么这样发展下去，结果是什么，有没有一种熟悉感。

第三，合伙人推广产品的方式是什么，合伙人的亲戚朋友，在价格不具备优势的情况下，这种卖面子，卖熟人的推广方式没有持续性。

第四，这样的模式让飞牛网成为供应商角色，对人员、货品难以有效把控，将飞牛网品牌交给其合伙人和分销商，品牌受损不受控制。

所以，这些原因导致飞牛网千乡万馆计划一直不温不火，甚至些许负面消息传来。当然我们也会发现今年飞牛网公开露面的场合很少有飞牛网高管再提起千乡万馆计划。

朋友很多，却找不到重点

牛仔很忙，朋友很多，从喜士多到校呵呵再到最近的国美在线，发到家。这么多朋友并没有撑起一个飞牛网，为什么他们总是达不到1+1大于2的结果，值得深思。

首先，与便利店的结合，客群不重叠。便利店的形成与发展跟当地居民收入水平相关，当人均收入水平达到3000美元时候开始有便利店需求，当达到5000美元时候进入便利店的快速增长期，所以便利店的商品结构和目标市场与超市完全不同。客群需求不重叠，就有天然的排斥性。据了解，喜士多便利店主要分布在一二线城市，售卖以生鲜食品为主，也提供生活便利服务，这里的顾客群不会选择飞牛网购物，无法给飞牛网带来增量。

其次，与校呵呵结合。校呵呵的产品全部由飞牛网供货，其供货价格依旧是飞牛网现价扣除扣点后的价格，远远高于市场批发价，学生对价格是敏感的。飞牛网在今年6月宣称要做生活必需品网站，其目标市场是白领不是学生，所以造成其商品种类和学生需求有差异。飞牛网与校呵呵的结合，不能给飞牛带来增量。

最后，与国美在线的结合。我们先看看合作内容，首先飞牛网在国美在线开设并经营超市频道(飞牛优选)，国美在线家电商品全线入驻飞牛网家电频道。其次国美在线也为飞牛网提供家电频道的商品，双方互为战略供应商，信息系统对接、数据和库存共享，消费者下单后仍由该商品原来的电商平台提供配送服务，双方企图流量互通。那么问题来了，家电是目标性购物，而超市是冲动性购物，这种情况下的流量互通能带来多少效用可想而知。如果你是顾客，你再买一块肉的时候会捎带一个电视么，或者买电视的时候会捎带一捆菜么？

综合我们看出，飞牛网所交的朋友，与飞牛网的客群不重叠，甚至是对立的，他们无法给飞牛网带来更多的增量。合作的方向太多，便利店，校园，批发商，家电，而飞牛网给自己的定位却是生活必需品的网站，那么他到底定位的是什么市场，有点像中产阶级，又想干农村市场的活，没有重点。反观京东，以家电起家，那就把家电能做的做到极致，阿里以平台起家，那么就专注做平台，做大了以后才做超市，一个自己定位不清，合作的朋友又五湖四海，不能形成强有力的助力电商网站如何能做好。

管理团队电商思维缺乏

做好电商，不仅是把商品上架到网站上，给出一个价格就行了，营销策略和战略决策必须还需要电商思维，而飞牛网从人员构架到营销策略都充满着浓浓的传统零售气息。

飞牛操盘团队：董事长徐盛育资本运作专家，CEO黄明端。总经理洪千琇台湾第一代电商人，来自台湾最大的购物网站PChome；运营总经理柯佳伶20年实体通路建设和零售运营经验；技术总经理王俊杰和其技术团队主要来自台湾。其他各级骨干多是从大润发抽调。整个操盘团队真正由大陆电商经验的人几乎没有，更别谈电商思维。

操盘团队的点上思维缺乏导致整个战略方向带着浓浓的线下味道。对标京东，一号店，天猫价格，打价格战却不加大物流投入；千乡万馆计划，合伙人计划，其实最后都是分销商计划，只有线下产品推广才会采用分销商模式；结盟国美，喜士多，虽然是想流量互导，但是实体零售思维作祟。

飞牛网，王者不胜寒

讲到这里，一个问题摆在我们面前，大润发做飞牛网两年多以来呈现出来的惨淡数据，表示流量红利早已衰减，前途未卜，大润发为什么到现在还是态度坚决，要坚持自己做飞牛网。笔者认为有三个原因。

一，从高鑫零售角度看，王者的必然。随着线下市场的整合调整，线上渠道成为零售巨头的必争之地。零售巨头做线上各有各的方式，沃尔玛，永辉结盟京东，苏宁，银泰结盟阿里，华润结盟新美大。作为国内超市行业老大，要保持未来发展，必须转型电商，做飞牛网是高鑫零售集团的迫切要求，寄托着高鑫零售的的希望和未来，这也是黄明端亲自挂帅强推电商的原因。

二，从股东构成看，空手套白狼。飞牛网由PCHOME操盘，多方合资入股，大润发是大股东。虽然飞牛网亏钱，但亏的是上市公司的钱，等于利用公众资金来孵化飞牛网。这点跟步步高等一样，来钱快的商业地产放在步步高集团，亏钱的云猴网放在上市公司。上市公司亏钱不等于背后老板亏钱，而且还可以搏一搏。

三，从电商态势看，高处不胜寒。目前的电商除了阿里、京东、唯品会等几个，基本难言成功，每年倒下的不知几百上千家，飞牛网也不算失败。以前像生鲜做得还行的美味七七倒闭了，青年菜君崩盘了，还有个刘江峰的多点被物美吃下。电商行业已经碰到瓶颈，难以给新的对手机会，也可以说难以再现独角兽。线上一统江湖以后，接下来就是集中兵力开始与线下大战了。大润发这种对手是电商必须干掉的，如今京东，天猫号称三年要做超市业老大，也就是等于宣战，要把大润发干掉。华润万家是一个松散的拼装产品，虽然体量大，但竞争力不强。这时候就等于大润发要直接跟京东、天猫碰撞。所以这个时候的大润发犹如箭在弦上不得不发，不会选择入驻电商，就像苏联不会加入北约，必定选择自建和并购。

写在最后：执拗的飞牛，是各方压力下必然的产物，站在王者之巅的高鑫零售，高处不胜寒，手中的飞牛网是未来的希望，又是烫手的山芋。现如今飞牛网，团队缺乏电商思维，交了一堆助力不大的朋友，母公司毛利下滑，资金投入困难，而天猫，京东又全力进攻，危机重重。飞牛网的未来，修远而悠长。